永康国际大酒店周边

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人物简介

傅炳煌 南安丰州人,1962年出生,福建泉工股份有限公司董事长,福建省机械装备出口基地商会副会长,中国资源综合利用墙材革新委员副会长。

  1979年,凭借敏锐的商业嗅觉,南安丰州人傅炳煌果断地在机械领域迈出了尝试的第一步。由最初的几台进购设备到开发出全国第一台混凝土路沿砖双缸同步液压机,到领跑全国建材机械产业……傅炳煌创业的这38个年头里,一直在跟砖机“折腾”。

  “许多人觉得很费解,感觉制砖是枯燥又没有科技含量,我为何能坚持这么多年。其实,人的精力很有限,一辈子能做好一个单品已很了不起。”在傅炳煌看来,如果十几年如一日坚持单品品质,能将砖块变成赏心悦目的艺术品。无论是防洪护堤的砖块,或是建筑外墙砖、花坛砖……这些砖从建筑垃圾中烧炼而成,不同作用的砖块有不同的外在表现,不失为一门艺术。

  正是这种沉下心打磨的坚持,让他把泉工机械做成一家混凝土砌块(砖)机械的国际跨国集团企业。如今,在全球已有50多个国家和地区使用泉工的设备,傅炳煌将之归功于企业技术改革所带动的产品研发浪潮。“在匠心的基础上,智能化是我们未来努力的核心。”谈及未来规划,傅炳煌如是说。

谈服务 云平台竖起服务型制造标杆

  记者:傅董,您好!去年,泉工凭借自主开发的智能装备云服务平台成为福建服务性制造的范本,并入选了工信部“服务型制造示范项目”。作为掌舵者,您能否谈谈打造这个平台的初衷以及这个平台给公司带来的改变?

  傅炳煌:装备制造业已经是我国科技创新的主战场,要想在这场没有硝烟的战争中打赢胜仗,我们就必须有撒手锏。搁五年前,我们会说我们的核心竞争力是质量和技术,但现在不同了,我们还要有服务和理念。信息化、数字化就是我们最新的核心竞争力。

  “两化融合”是我们这几年打造核心竞争力一直在做的一件事情。你想想,我们的一台设备有近2万个零件,如果没有利用信息化对零件的来历、用途、性能参数等进行管理,那生产肯定会乱掉。所以,通过运用PDM、ERP、移动应用等信息化手段,有效促进生产管理业务流程优化与销售管理创新,这些都是“两化融合”最基础的手段。

  而打造智能装备云服务平台,则是我们朝着智能装备迈进的最重要一步。说起来,这个平台的打造其实有点无心插柳。早期,我们有部分客户会拖欠账款,并经常以机械没有正常生产为由进行推脱。为了解决这个问题,我们决定对设备进行监控,为此,诞生了云服务平台。

  这个平台对客户和企业来说,可以说是双赢。通过远程控制技术,客户在使用上更方便,不仅可以通过电脑对设备工作情况进行监控,还可以通过4G无线网络直接在手机上对设备进行监控、修改程序等操作。而作为设备提供商,我们即便隔着大洲大洋,也可以对设备的故障作出诊断,并进行调试。

  以前,我们的售后经常出趟国门来回都要折腾十几天,到了客户那儿才发现无非是一个小问题,浪费了大量时间和金钱,通过云服务平台的打造,我们的售后人员从原先的120个锐减到如今的50个,成本一年就省了几百万元。再加上快速反应能力的提升,我们的市场口碑与日俱增,无形中又变现成为市场订单。

  往大了说,这项技术所掌握的大数据,也为我们有针对性地制定市场战略提供了更多有价值的参考。通过对一个区域设备使用情况大数据的收集,我们可以掌握这个地区的生产情况,并以此分析该地区的市场需求,为我们接下来的销售指明方向。

  目前,我们也在做一个智能仓库,及时跟踪原材料的进出状况,为生产做好管家的角色。

谈创新 装配式建筑扛起环保大旗

  记者:除了云服务平台,泉工跻身行业龙头的核心竞争力还有哪些?建材机械这几年的热点一直是环保节能,作为行业龙头,泉工在这方面又有哪些作为?

  傅炳煌:云服务平台是我们抢抓后市场的一个抓手,我们真正的核心竞争力还是产品的开发和设计。瞄准市场进行精准开发。比如我们现在在做的装配式住宅设备,就是结合当下市场趋势推出的最新产品。

  自2016年开始,我国开始大力推广装配式住宅技术,将力争用10年左右的时间,使装配式建筑占新建建筑面积的比例达到30%。这也是我们要开发装配式建筑装备的初衷。这一下子解决了两个问题,一个是造房子的速度,一个是房子的品质,最适用于大面积房屋建造以及农村改造,在城镇化浪潮下,无疑将是一个热点。

  以前,造房子要很多单位到现场一起协调施工,盖房子从打地基到装修好要3年,但装配式住宅就不用,现场装配就行,工期也只需要6个月,节省了两年半的时间。

  这套设备我们跟德国合作,去年7月,我们和德国一家专注做装配式建筑的企业正式达成战略合作,对方出技术,我们跟中国建科院将这项技术实现了国产化。实际上,我们并不是唯一一家做装配式住宅的,但我们是唯一一家将德国技术实现国产化的,这也是我们技术上的优势。

  我们考虑得更多的是房子的回用。在德国,装配式住宅可以用100多年,拆掉后还能继续再用。而且我们在建造这个房子的过程本身就是一个固废利用的过程,包括矿区的矿粉、煤矿里的煤渣煤矸石、电厂的粉煤灰等废弃物都可以再利用。

  建筑垃圾附加值的挖掘,是企业实现自我价值和推动环保事业发展的一个共同过程。我国的建筑垃圾每年都在高比例增加,如何更好处理建筑垃圾、实现环保再利用,我们一直在思考。所以,我们现在也在花费大量的时间、财力、物力去做研究和创新,没有致力于环保事业发展的信念,企业是很难坚持下去的。

谈布局 成立印度公司转移产能

  记者:自从对德国砖机品牌策尼特进行并购之后,泉工在以德国为主的欧洲做了不少并购,最近泉工又在印度成立了合资公司,是南安为数不多的跨国集团企业,能否谈谈泉工在跨国集团的打造上还有哪些计划?

  傅炳煌:我们在2014年收购了德国策尼特后,2016年5月又收购了奥地利一家模具企业,从“工业之母”模具入手,开始新一轮的技术革新。印度公司是去年年底成立的一家合资公司,这也是我们完成全球市场布局的重要一步棋。目前,泉工股份拥有中国、欧洲、印度三大制造基地,覆盖所有混凝土成型机系列。

  印度人口超13亿,是全球仅次于中国的新兴市场,拥有巨大的发展潜力和市场前景。作为“一带一路”上的重要国家,合资公司的成立将极大强化泉工策尼特在南亚的市场地位,提升更多的市场份额。

  实际上,印度合资公司的成立,也是我们将泉工剩余产能转移的一个渠道。目前,我们将更多精力放在德国技术在中国落地,而原先一些库存和加工设备,刚好可以借着合资公司的成立,转移到印度市场。相较国内,印度的原材料、人工都比较便宜,我们只需要负责技术,印度合作方包销,刚好他们有市场需求,所以形成了这么一个双赢的局面。

  过去几年,“中国制造”积累起来的庞大产能需要化解,必须向广阔的国际市场寻找新空间。而30多年来,不少国内品牌走过了手工作坊、质量为先、国内创牌、资本运作等过程,加快国际化显得尤为迫切。

  中国提出要进行供给侧改革和“一带一路”倡议,就是明确要将过剩的产能转移,这也是我们形成中国、印度和欧洲三大制造基地格局的主要原因。在这个基础上,我们会针对不同的市场进行不同的定位。借跨国并购,迈出在全球整合资源的有力一步。当然,在转移之前,我们会不断进行技术革新,把产品质量做好,这样要走出去才有底气。

谈风险 跨国并购得先吃透当地文化

  记者:2014年,泉工冒着未知风险收购了已有65年历史的德国老牌混凝土砌块及铺路砖机械专业厂家策尼特。现在来看,泉工已度过磨合期,这次跨国并购无疑是一场成功的“中西合璧”,作为投资欧洲成功的典范,您能否给其他同行一些借鉴?

  傅炳煌:要投资欧洲,第一个肯定是法律,这个必须读透。我们国内在德国投资注册的中国企业,有90%都是亏本的,这些企业大多数对当地的法律、文化、风俗习惯都不熟悉,导致投资后“消化不良”。

  从泉工的经验来说,企业并购成功后,依然存在治理结构、环境保护、劳工、知识产权等方面的法律风险。这其中最典型的应该是德国的用工制度了。

  德国的劳动者权益保障非常完善,劳动者的权利意识也非常强,各行业工会组织影响力巨大。你如果要辞退一个员工,成本非常高,有时候买断成本达数十万甚至上百万。

  所以,我们在并购策尼特后,并没有外派人员负责策尼特的人事劳动工作,而是由熟悉德国劳动法的德籍员工负责相关工作,并且聘请了当地的劳动法律师进行专业咨询,从而有效地避免了因劳资纠纷而给企业带来的不利影响。

  此外,跨国并购中,中国企业会面临与海外公司管理理念、管理方法、法人治理结构不同的问题,这也是我们需要去适应的。很多时候,导致并购失败最主要的原因,既不是企业外部生态环境的恶化,也不是自身战略调整的失误,而是企业文化的冲突。比如,我们在收购策尼特后就发现,德国公司的管理跟我们国内企业的管理方式差别很大。他们没有销售奖励制度,总经理跟员工的待遇差不多,这就导致销售与管理上的懈怠。于是,我们遵循求同存异的原则,在管理上作了多项融合。比如设立销售奖励制度,这一小小的改变大大提高了德国工人的积极性,在收购完成后,原先濒临破产的策尼特重新回到了高速发展的快车道上。

  所以我认为,如何在遵守当地法律和文化的基础上,将国内企业的一些管理模式融进当地企业,是国内企业海外并购以后要解决的重要问题。

谈产业 从制造到“智造”还需跟上配套

  记者:在很多人看来,海外并购可以借助被收购企业在人才、营销网络等方面的独特优势,企业可以迅速弥补国内品牌国际化能力和经验的不足,加快在国际市场上开疆拓土,您对此怎么看?

  傅炳煌:海外并购不是简单的“拿来主义”,很多企业就算并购了外国的企业,也只是拿到这个公司的壳,很多核心技术都没法掌握。而且就算你拿到核心技术,要在国内做面临着机械制造的掣肘,国产的原材料材质跟不上,也没有精密的加工设备,没有良好的工艺和工人素质进行配套,光有技术没有配套,也做不出德国的品质。

  在这一点上,你必须承认国内配套与德国制造的差距。首先,设计标准不一样,德国的产品图纸设计没有正负值,而我们的图纸经常还有一个区间值;第二,精密度要求非常高,所有的零部件加工都有高标准,凡是精度不够的产品都不用;第三,使用的材料都是一等品,拿砖机行业来说,德国企业用的是一等钢,而国内企业使用的大多是四等的次品钢;第四,加工设备及配套不完善,很多专用的液压件、电机、电线在市场上都买不到;第五,检测设备及测量仪器跟不上,比如国内买不到专业检测电线、振动频率、液压油速的检测设备,买不到以“丝”为单位的量具。

  像我们今年为了提升产能,需要购买一批加工设备,结果一个中型的加工中心到货都需要半年的周期,配套捉襟见肘。从某个程度上,这也体现了中国装备制造的两个极端,一个是货很多却卖不出去,一个是好产品供不应求。目前,国内装备制造企业有20%的企业供不应求,50%的企业没赚钱,30%的企业没活干,这个比例充分说明了我们供给侧改革的重要性。

  从低端到高端的迈进,是一个长期的过程。接下来,我们的核心是要将德国的技术国产化,以智能制造为方向,积极打造“信息化+制造业+服务”体系,并全面提高企业的科技创新能力和服务创新能力,进而持续增强企业核心竞争力。

企业简介

  福建泉工股份有限公司创办于1979年,是一家专业从事制砖机械及混凝土机械的生产厂家,公司现已发展为中国最具规模的制砖一体化解决方案运营商,2014年收购德国老牌砖机企业策尼特,成为一家混凝土砌块(砖)机械的国际跨国集团企业,目前旗下4家公司分别拥有2个德国研发和制造基地,一个中国制造基地,一个印度制造基地。

记者:林超连

编辑:杨玉蕊

人物简介

傅炳煌 南安丰州人,1962年出生,福建泉工股份有限公司董事长,福建省机械装备出口基地商会副会长,中国资源综合利用墙材革新委员副会长。

  1979年,凭借敏锐的商业嗅觉,南安丰州人傅炳煌果断地在机械领域迈出了尝试的第一步。由最初的几台进购设备到开发出全国第一台混凝土路沿砖双缸同步液压机,到领跑全国建材机械产业……傅炳煌创业的这38个年头里,一直在跟砖机“折腾”。

  “许多人觉得很费解,感觉制砖是枯燥又没有科技含量,我为何能坚持这么多年。其实,人的精力很有限,一辈子能做好一个单品已很了不起。”在傅炳煌看来,如果十几年如一日坚持单品品质,能将砖块变成赏心悦目的艺术品。无论是防洪护堤的砖块,或是建筑外墙砖、花坛砖……这些砖从建筑垃圾中烧炼而成,不同作用的砖块有不同的外在表现,不失为一门艺术。

  正是这种沉下心打磨的坚持,让他把泉工机械做成一家混凝土砌块(砖)机械的国际跨国集团企业。如今,在全球已有50多个国家和地区使用泉工的设备,傅炳煌将之归功于企业技术改革所带动的产品研发浪潮。“在匠心的基础上,智能化是我们未来努力的核心。”谈及未来规划,傅炳煌如是说。

谈服务 云平台竖起服务型制造标杆

  记者:傅董,您好!去年,泉工凭借自主开发的智能装备云服务平台成为福建服务性制造的范本,并入选了工信部“服务型制造示范项目”。作为掌舵者,您能否谈谈打造这个平台的初衷以及这个平台给公司带来的改变?

  傅炳煌:装备制造业已经是我国科技创新的主战场,要想在这场没有硝烟的战争中打赢胜仗,我们就必须有撒手锏。搁五年前,我们会说我们的核心竞争力是质量和技术,但现在不同了,我们还要有服务和理念。信息化、数字化就是我们最新的核心竞争力。

  “两化融合”是我们这几年打造核心竞争力一直在做的一件事情。你想想,我们的一台设备有近2万个零件,如果没有利用信息化对零件的来历、用途、性能参数等进行管理,那生产肯定会乱掉。所以,通过运用PDM、ERP、移动应用等信息化手段,有效促进生产管理业务流程优化与销售管理创新,这些都是“两化融合”最基础的手段。

  而打造智能装备云服务平台,则是我们朝着智能装备迈进的最重要一步。说起来,这个平台的打造其实有点无心插柳。早期,我们有部分客户会拖欠账款,并经常以机械没有正常生产为由进行推脱。为了解决这个问题,我们决定对设备进行监控,为此,诞生了云服务平台。

  这个平台对客户和企业来说,可以说是双赢。通过远程控制技术,客户在使用上更方便,不仅可以通过电脑对设备工作情况进行监控,还可以通过4G无线网络直接在手机上对设备进行监控、修改程序等操作。而作为设备提供商,我们即便隔着大洲大洋,也可以对设备的故障作出诊断,并进行调试。

  以前,我们的售后经常出趟国门来回都要折腾十几天,到了客户那儿才发现无非是一个小问题,浪费了大量时间和金钱,通过云服务平台的打造,我们的售后人员从原先的120个锐减到如今的50个,成本一年就省了几百万元。再加上快速反应能力的提升,我们的市场口碑与日俱增,无形中又变现成为市场订单。

  往大了说,这项技术所掌握的大数据,也为我们有针对性地制定市场战略提供了更多有价值的参考。通过对一个区域设备使用情况大数据的收集,我们可以掌握这个地区的生产情况,并以此分析该地区的市场需求,为我们接下来的销售指明方向。

  目前,我们也在做一个智能仓库,及时跟踪原材料的进出状况,为生产做好管家的角色。

谈创新 装配式建筑扛起环保大旗

  记者:除了云服务平台,泉工跻身行业龙头的核心竞争力还有哪些?建材机械这几年的热点一直是环保节能,作为行业龙头,泉工在这方面又有哪些作为?

  傅炳煌:云服务平台是我们抢抓后市场的一个抓手,我们真正的核心竞争力还是产品的开发和设计。瞄准市场进行精准开发。比如我们现在在做的装配式住宅设备,就是结合当下市场趋势推出的最新产品。

  自2016年开始,我国开始大力推广装配式住宅技术,将力争用10年左右的时间,使装配式建筑占新建建筑面积的比例达到30%。这也是我们要开发装配式建筑装备的初衷。这一下子解决了两个问题,一个是造房子的速度,一个是房子的品质,最适用于大面积房屋建造以及农村改造,在城镇化浪潮下,无疑将是一个热点。

  以前,造房子要很多单位到现场一起协调施工,盖房子从打地基到装修好要3年,但装配式住宅就不用,现场装配就行,工期也只需要6个月,节省了两年半的时间。

  这套设备我们跟德国合作,去年7月,我们和德国一家专注做装配式建筑的企业正式达成战略合作,对方出技术,我们跟中国建科院将这项技术实现了国产化。实际上,我们并不是唯一一家做装配式住宅的,但我们是唯一一家将德国技术实现国产化的,这也是我们技术上的优势。

  我们考虑得更多的是房子的回用。在德国,装配式住宅可以用100多年,拆掉后还能继续再用。而且我们在建造这个房子的过程本身就是一个固废利用的过程,包括矿区的矿粉、煤矿里的煤渣煤矸石、电厂的粉煤灰等废弃物都可以再利用。

  建筑垃圾附加值的挖掘,是企业实现自我价值和推动环保事业发展的一个共同过程。我国的建筑垃圾每年都在高比例增加,如何更好处理建筑垃圾、实现环保再利用,我们一直在思考。所以,我们现在也在花费大量的时间、财力、物力去做研究和创新,没有致力于环保事业发展的信念,企业是很难坚持下去的。

谈布局 成立印度公司转移产能

  记者:自从对德国砖机品牌策尼特进行并购之后,泉工在以德国为主的欧洲做了不少并购,最近泉工又在印度成立了合资公司,是南安为数不多的跨国集团企业,能否谈谈泉工在跨国集团的打造上还有哪些计划?

  傅炳煌:我们在2014年收购了德国策尼特后,2016年5月又收购了奥地利一家模具企业,从“工业之母”模具入手,开始新一轮的技术革新。印度公司是去年年底成立的一家合资公司,这也是我们完成全球市场布局的重要一步棋。目前,泉工股份拥有中国、欧洲、印度三大制造基地,覆盖所有混凝土成型机系列。

  印度人口超13亿,是全球仅次于中国的新兴市场,拥有巨大的发展潜力和市场前景。作为“一带一路”上的重要国家,合资公司的成立将极大强化泉工策尼特在南亚的市场地位,提升更多的市场份额。

  实际上,印度合资公司的成立,也是我们将泉工剩余产能转移的一个渠道。目前,我们将更多精力放在德国技术在中国落地,而原先一些库存和加工设备,刚好可以借着合资公司的成立,转移到印度市场。相较国内,印度的原材料、人工都比较便宜,我们只需要负责技术,印度合作方包销,刚好他们有市场需求,所以形成了这么一个双赢的局面。

  过去几年,“中国制造”积累起来的庞大产能需要化解,必须向广阔的国际市场寻找新空间。而30多年来,不少国内品牌走过了手工作坊、质量为先、国内创牌、资本运作等过程,加快国际化显得尤为迫切。

  中国提出要进行供给侧改革和“一带一路”倡议,就是明确要将过剩的产能转移,这也是我们形成中国、印度和欧洲三大制造基地格局的主要原因。在这个基础上,我们会针对不同的市场进行不同的定位。借跨国并购,迈出在全球整合资源的有力一步。当然,在转移之前,我们会不断进行技术革新,把产品质量做好,这样要走出去才有底气。

谈风险 跨国并购得先吃透当地文化

  记者:2014年,泉工冒着未知风险收购了已有65年历史的德国老牌混凝土砌块及铺路砖机械专业厂家策尼特。现在来看,泉工已度过磨合期,这次跨国并购无疑是一场成功的“中西合璧”,作为投资欧洲成功的典范,您能否给其他同行一些借鉴?

  傅炳煌:要投资欧洲,第一个肯定是法律,这个必须读透。我们国内在德国投资注册的中国企业,有90%都是亏本的,这些企业大多数对当地的法律、文化、风俗习惯都不熟悉,导致投资后“消化不良”。

  从泉工的经验来说,企业并购成功后,依然存在治理结构、环境保护、劳工、知识产权等方面的法律风险。这其中最典型的应该是德国的用工制度了。

  德国的劳动者权益保障非常完善,劳动者的权利意识也非常强,各行业工会组织影响力巨大。你如果要辞退一个员工,成本非常高,有时候买断成本达数十万甚至上百万。

  所以,我们在并购策尼特后,并没有外派人员负责策尼特的人事劳动工作,而是由熟悉德国劳动法的德籍员工负责相关工作,并且聘请了当地的劳动法律师进行专业咨询,从而有效地避免了因劳资纠纷而给企业带来的不利影响。

  此外,跨国并购中,中国企业会面临与海外公司管理理念、管理方法、法人治理结构不同的问题,这也是我们需要去适应的。很多时候,导致并购失败最主要的原因,既不是企业外部生态环境的恶化,也不是自身战略调整的失误,而是企业文化的冲突。比如,我们在收购策尼特后就发现,德国公司的管理跟我们国内企业的管理方式差别很大。他们没有销售奖励制度,总经理跟员工的待遇差不多,这就导致销售与管理上的懈怠。于是,我们遵循求同存异的原则,在管理上作了多项融合。比如设立销售奖励制度,这一小小的改变大大提高了德国工人的积极性,在收购完成后,原先濒临破产的策尼特重新回到了高速发展的快车道上。

  所以我认为,如何在遵守当地法律和文化的基础上,将国内企业的一些管理模式融进当地企业,是国内企业海外并购以后要解决的重要问题。

谈产业 从制造到“智造”还需跟上配套

  记者:在很多人看来,海外并购可以借助被收购企业在人才、营销网络等方面的独特优势,企业可以迅速弥补国内品牌国际化能力和经验的不足,加快在国际市场上开疆拓土,您对此怎么看?

  傅炳煌:海外并购不是简单的“拿来主义”,很多企业就算并购了外国的企业,也只是拿到这个公司的壳,很多核心技术都没法掌握。而且就算你拿到核心技术,要在国内做面临着机械制造的掣肘,国产的原材料材质跟不上,也没有精密的加工设备,没有良好的工艺和工人素质进行配套,光有技术没有配套,也做不出德国的品质。

  在这一点上,你必须承认国内配套与德国制造的差距。首先,设计标准不一样,德国的产品图纸设计没有正负值,而我们的图纸经常还有一个区间值;第二,精密度要求非常高,所有的零部件加工都有高标准,凡是精度不够的产品都不用;第三,使用的材料都是一等品,拿砖机行业来说,德国企业用的是一等钢,而国内企业使用的大多是四等的次品钢;第四,加工设备及配套不完善,很多专用的液压件、电机、电线在市场上都买不到;第五,检测设备及测量仪器跟不上,比如国内买不到专业检测电线、振动频率、液压油速的检测设备,买不到以“丝”为单位的量具。

  像我们今年为了提升产能,需要购买一批加工设备,结果一个中型的加工中心到货都需要半年的周期,配套捉襟见肘。从某个程度上,这也体现了中国装备制造的两个极端,一个是货很多却卖不出去,一个是好产品供不应求。目前,国内装备制造企业有20%的企业供不应求,50%的企业没赚钱,30%的企业没活干,这个比例充分说明了我们供给侧改革的重要性。

  从低端到高端的迈进,是一个长期的过程。接下来,我们的核心是要将德国的技术国产化,以智能制造为方向,积极打造“信息化+制造业+服务”体系,并全面提高企业的科技创新能力和服务创新能力,进而持续增强企业核心竞争力。

企业简介

  福建泉工股份有限公司创办于1979年,是一家专业从事制砖机械及混凝土机械的生产厂家,公司现已发展为中国最具规模的制砖一体化解决方案运营商,2014年收购德国老牌砖机企业策尼特,成为一家混凝土砌块(砖)机械的国际跨国集团企业,目前旗下4家公司分别拥有2个德国研发和制造基地,一个中国制造基地,一个印度制造基地。

记者:林超连

编辑:杨玉蕊

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更新时间:2018-04-25

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